Η Ηγεσία στην Εποχή της Αβεβαιότητας
Η διάλεξη που ακολουθεί γράφηκε ως εναρκτήρια ενημέρωση σε μια σειρά εκπαιδευτικών σεμιναρίων στο «Επιχειρείν», μετά από αίτημα Τούρκων Επιχειρηματιών της Κωνσταντινουπόλεως προς Εταιρεία Συμβούλων Ποιότητας με την οποία συνεργαζόμουν.
Στο σημείο αυτό θα ήθελα να επισημάνω μια μικρή αλλά πολύ σημαντική διαφορά μεταξύ του στρατιωτικού ηγέτη και του επιχειρησιακού (επιχειρηματικού). Και τούτο γιατί μερικοί νεόκοποι στρατιωτικοί oλοκληρώσαντες μετ’ επαίνων τις σπουδές τους επί της Διοικητικής και του Management σε γνωστά πανεπιστήμια της Αγγλίας, θεώρησαν σκόπιμο να αναβαθμίσουν το περιεχόμενο του στρατιωτικού ηγέτη.
Ξεκάθαρα λοιπόν, η Ηγεσία είναι η Τέχνη δια της οποίας ο
Ηγέτης καθοδηγεί την ομάδα του, στον κοινό σκοπό, εν προκειμένω, στην αποστολή
των Ε.Δ. και ως τέχνη έχει δύο χαρακτηριστικά. Να διαθέτει ο Ηγέτης την φυσική
κλήση και να εκπαιδεύεται για την εφαρμογή αυτής της φυσικής κλίσεως. Την
Ηγεσία και τον Ηγέτη χαρακτηρίζουν η ανάληψη της ευθύνης, το όραμα και οι
στόχοι, ενώ εμπνέει εμπιστοσύνη στους υφισταμένους με τις ικανότητες και το
παράδειγμα του.
Αρκετοί Στρατιωτικοί λοιπόν, μπερδεύουν την Ηγεσία με την
Διοίκηση. Το ξεκαθαρίζω, για τους αδαείς «σπουδαγμένους» και, καλό είναι να μη
ξεχνάμε ότι:
Η ΗΓΕΣΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΤΕΧΝΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΩΝ, ενώ,
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΙΝΑΙ ΔΟΤΗ ΕΞΟΥΣΙΑ ΝΑ ΔΙΑΤΑΣΣΕΙΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ.
Ανέκαθεν ο ρόλος της ηγεσίας ήταν και εξακολουθεί να
είναι, η ενθάρρυνση της συνεργασίας, δηλ. πως οι άνθρωποι δεν θα ακολουθούν το
στενά νοούμενο συμφέρον τους αλλά θα συνεισφέρουν στο ευρύτερο κοινό καλό της
οργάνωσης στην οποία ανήκουν. Ο ηγέτης πρωτίστως δημιουργεί τις προϋποθέσεις
για την επίτευξη του κοινού καλού, διαμορφώνει τον κοινό τόπο στον οποίο τα
άτομα εκχωρούν την ατομικότητά τους χωρίς ωστόσο να την εγκαταλείπουν. Πολλές
φορές εκλαμβάνουμε τη συνεργασία των ατόμων στην επιχείρηση ως αυτονόητη.
Ωστόσο, κάθε άλλο παρά τέτοια είναι. Όπως επεσήμανε ο Chester Irving Barnard [[1]] (Τσέστερ
Μπαρνάρ), ήδη από το 1938, μετά τη μακρά θητεία του στη βιομηχανία, «η
αποτυχία της συνεργασίας . . . . , η αποδιοργάνωση είναι χαρακτηριστικά
δεδομένα της ανθρώπινης ιστορίας» [[2]].
Γιατί η συνεργασία δεν είναι αναπόφευκτη;
Για τον απλούστατο λόγο ότι η συνεργασία, όπως το τανγκό, απαιτεί τουλάχιστον
δύο άτομα, και το ένα άτομο δεν γνωρίζει πάντοτε πώς θα συμπεριφερθεί το άλλο.
Τι γίνεται εάν εσύ μου τείνεις χείρα συνεργασίας αλλά εγώ, συμφεροντολογικά
σκεπτόμενος, δεν ανταποκρίνομαι; Ακόμα και όταν εμείς οι δύο συνυπάρχουμε για
μεγάλο χρονικό διάστημα και, κατά συνέπεια, αλληλεπιδρούμε αρκετές φορές,
υπάρχουν αρκετές στρατηγικές που μπορούμε να ακολουθήσουμε, οι οποίες δεν θα
μας οδηγήσουν απαραίτητα σε έναν τύπο συνεργασίας [2]. Το
πρόβλημα λύνεται μόνον όταν καταφέρουμε οι προσδοκίες μας και οι πεποιθήσεις
μας να συντονίζονται, ακολουθώντας κάποιους κοινούς κανόνες. Αν ασπαζόμαστε μια
κουλτούρα συνεργασίας τότε γνωρίζουμε τί πρέπει να κάνουμε και, κυρίως, γνωρίζουμε
επίσης τί θα κάνουν οι άλλοι.
Πώς όμως εμπεδώνεται μια κοινή κουλτούρα;
Πώς υφαίνεται ο ιστός των κοινών πεποιθήσεως και αξιών; Όπως στο τανγκό,
κάποιος πρέπει να κάνει την αρχή κι αυτός ο κάποιος είναι, ex officio,
ο προϊστάμενος, ο μάνατζερ, ο ασκών ηγετική λειτουργία.
Κατ’ ελάχιστον, ο ηγέτης, μπορεί, ex officio,
να αναγκάζει τα άτομα να
συνεργασθούν. Η ιεραρχική διάσταση της ηγεσίας, δηλ. ότι ο προϊστάμενος θα
αναγκάσει τους υφισταμένους του να κάνουν κάτι που με βάση το ίδιον συμφέρον
δεν θα έκαναν, είναι η βέλτιστη λύση στο πρόβλημα του κοινωνικού συντονισμού
στο πλαίσιο της ομάδας [[3]]. Το
συλλογικό καλό, δηλ. ότι όλοι οι συμμετέχοντες θα ωφεληθούν, δεν θα επιτευχθεί
αν τα άτομα αφεθούν να ενεργήσουν με βάση το στενά ατομικό τους συμφέρον. Το
ότι συναντάμε μερικές φορές ηγέτες οι οποίοι απλώς προεδρεύουν χωρίς να
λαμβάνουν αποφάσεις, αυτό έχει να κάνει περισσότερο με τη δική τους αδυναμία
παρά με τη φύση της ηγετικής λειτουργίας αυτής καθαυτής.
Πέρα όμως από κάποιο σημείο, η άσκηση του διευθυντικού
δικαιώματος κοστίζει. Αφ’ ενός μεν δεν είναι δυνατόν ο ηγέτης να επιλύει
αυτοπροσώπως όλα τα προβλήματα συντονισμού των συνεργατών του, αφ’ ετέρου δε η
διαδικασία αυτή είναι χρονοβόρα και ψυχολογικά επαχθής. Πιο κρίσιμο όμως είναι
το γεγονός ότι η πραγματική συνεργασία είναι σαν τον αυθορμητισμό. Δεν επιβάλλεται
απ’ έξω, αλλά προκύπτει εκ των ένδον. Πρέπει να θέλει κανείς να συνεργάζεται, αν η συνεργασία πρόκειται να έχει
ουσιαστικό περιεχόμενο κι όχι να εξαντλείται σε τυπικότητες.
Αυτό ίσχυε ανέκαθεν στις επιχειρήσεις, αλλά καθίσταται
απείρως σημαντικότερο τώρα που οι εργαζόμενοι είναι πρωτίστως επεξεργαστές
πληροφοριών και φορείς γνώσης. Πώς πείθεις έναν εργαζόμενο να μην παρακρατά
αλλά να μοιράζεται τις πληροφορίες που λαμβάνει σχετικά με τη συμπεριφορά των
πελατών; Πώς πείθεις κάποιον να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες; Να είναι σε
εγρήγορση; Αυτές οι έννοιες – συνεργασία, πρωτοβουλία, εγρήγορση – προϋποθέτουν
ενέργεια η οποία πηγάζει από τον ίδιο τον φορέα της, δεν παρέχεται απ’ έξω [[4]].
Το κλειδί, κατά συνέπεια, για τη συνεργασία, στην ουσιαστική της πλευρά που περιλαμβάνει την αυτο-υποκινούμενη δράση, βρίσκεται στην καλλιέργεια της συναντίληψης, τη δημιουργία μιας κοινής κουλτούρας, ενός υποστρώματος κοινών, ιεραρχημένων παραδοχών για το δέον γενέσθαι. Ο ρόλος του ηγέτη, όχι τόσον ως ιεραρχικά ανώτερου αλλά ως παιδαγωγού, ενσάρκωση αξιών, και συμβόλου επιθυμητών συμπεριφορών, είναι πολύτιμος. Με το όραμά του και το προσωπικό του παράδειγμα δημιουργεί εμπιστοσύνη η οποία είναι απαραίτητη για το συντονισμό των προσδοκιών των ατόμων. Όταν ο Αριστοτέλης (Ηθικά Νικομάχεια) ερωτάται ποίος είναι ο φρόνιμος ηγέτης, δείχνει τον Περικλή. Είναι ο άνθρωπος, λέει ο μεγάλος φιλόσοφος, που γνωρίζει ποιο είναι το συλλογικό καλό και γνωρίζει πώς να το υλοποιεί [[5]]
Εκτός από τη δημιουργία εμπιστοσύνης, πρώτιστη ευθύνη του ηγέτη είναι να προσδώσει στην επιχείρηση ή στη μονάδα της οποίας ηγείται μια διακριτή ταυτότητα και έναν σαφή χαρακτήρα. Γιατί είναι ένα σημαντικό θέμα η διαμόρφωση εταιρικής ταυτότητας; Για το λόγο ότι, όπως κάθε άνθρωπος, η επιχείρηση αντιμετωπίζει το πρόβλημα της «αυτο-κυριαρχίας» ή, όπως αλλιώς ονομάζεται, το πρόβλημα της «αδύνατης θέλησης» [[6]], πώς δηλαδή η προαγωγή του μακροπρόθεσμου συμφέροντος θα κυριαρχήσει στις πιέσεις να συμπεριφερθεί η εταιρία καιροσκοπικά για να αποκομίσει βραχυπρόθεσμα οφέλη.
Κατ’ ελάχιστον, ο ηγέτης πρέπει να επιτύχει την ανακωχή
μεταξύ των επιμέρους ανταγωνιζόμενων συμφερόντων στο εσωτερικό της επιχείρησης.
Ωστόσο αυτή η μινιμαλιστική εκδοχή του ηγετικού ρόλου δεν επιλύει το πρόβλημα
της αυτο-κυριαρχίας: η ανακωχή μπορεί να επιτυγχάνεται με καιροσκοπικούς
συμβιβασμούς βραχυπρόθεσμης διάρκειας, ανάλογα με την κάθε φορά
αντιμετωπιζόμενη κατάσταση. Το συναντάμε συχνά το φαινόμενο αυτό σε ελληνικές
επιχειρήσεις (κατ’ εξοχήν δε στο χώρο των δημόσιων οργανισμών και πολιτικών
οργανώσεων) όπου ο ηγέτης περιορίζεται στη διατήρηση των περίφημων «εσωτερικών
ισορροπιών», οι οποίες, πάση θυσία, «δεν πρέπει να διαταραχθούν».
Αυτή η καιροσκοπική, βραχυχρόνιου ορίζοντα προσαρμογή στις εκάστοτε συνθήκες (ή
ευκαιρίες) σηματοδοτεί την αδυναμία θέλησης που υπάρχει σε μερικές οργανώσεις.
Το πρόβλημα αυτό επιλύεται μόνον όταν ο ηγέτης αντιληφθεί
τον βαθύτατα θεσμικό του ρόλο και προ-δεσμεύσει
την επιχείρηση σε ένα σύνολο από αρχές, αξίες, και προτεραιότητες – όταν, με
άλλα λόγια, μετατρέψει την επιχείρηση σε θεσμό [[7]]. Με τον
τρόπο αυτό η επιχείρηση περιορίζει μεν τη βραχυπρόθεσμη ελευθερία δράσης της,
αφού δεν μπορεί πλέον να δρα καιροσκοπικά, διαμορφώνει όμως τον χαρακτήρα της,
την ταυτότητά της - αποκτά αυτό που ο Αριστοτέλης ονόμασε «έξις» - η
οποία, εν είδει πυξίδας, καθοδηγεί τη μακροπρόθεσμη συμπεριφορά της
επιχείρησης. Επιπλέον, η διαμόρφωση εταιρικής ταυτότητας και χαρακτήρα αποτελεί
ζωτική προϋπόθεση προκειμένου η εταιρία να αναπτύξει ένα σύνολο από διακριτές
ικανότητες (distinctive competencies)
πάνω στις οποίες θα επιδιώξει να θεμελιώσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα.
Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό καθώς η διεκπεραίωση δραστηριοτήτων (π.χ. η
εξυπηρέτηση του πελάτη, η καινοτομία, κλπ) εξαρτάται από την ύπαρξη (ή όχι)
μιας συγκεκριμένης ατμόσφαιρας, η οποία είναι στενά συνυφασμένη με τη ίδια την
ταυτότητα της επιχείρησης.
Από τα ανωτέρω προκύπτει ότι το πρόβλημα που
αντιμετωπίζει κάθε επιχείρηση (και κάθε οργανωμένο σύνολο γενικότερα) δεν είναι
μόνον η διασφάλιση της συνεργασίας μεταξύ των μελών της, το καθένα από
τα οποία επιζητά να ικανοποιήσει το ίδιον συμφέρον του, αλλά επίσης το πρόβλημα
της διαχρονικής ασυνέπειας [[8]] στη λήψη
αποφάσεων, ήτοι η διασφάλιση ότι, με την πάροδο του χρόνου, η επιχειρησιακή
δράση χτίζει και αξιοποιεί κάποιες διακριτές ικανότητες – παρουσιάζει, δηλαδή,
συνεκτικότητα. Αυτή η αντίληψη δίνει έμφαση στον αυτο-περιορισμό ως
απαραίτητου στοιχείου της εύρυθμης λειτουργίας της επιχείρησης. Με την
υιοθέτηση κανόνων, δεσμεύσεων, προτεραιοτήτων και αξιών, η επιχείρηση
αυτο-περιορίζει τη δράση της, μειώνει κατά συνέπεια τα περιθώρια καιροσκοπικής
συμπεριφοράς, και μεγιστοποιεί την πιθανότητα αφενός μεν να εμπεδωθεί
εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών της (αφού η συμπεριφορά όλων υπάγεται σε κάποιους
κανόνες), αφετέρου δε να αναπτύξει συνεκτικότητα και προσανατολισμό στη δράση
της.
Η κινητήριος δύναμη, η αρχική ενέργεια προκειμένου να
ενεργοποιηθεί η διαδικασία αυτο-περιορισμού και να διαμορφωθεί μια διακριτή
εταιρική ταυτότητα, προέρχεται από τον ηγέτη. Όπως τονίζει ο Philip Selznick (Φίλιπ
Σέλζνικ) [[9]]
ο υπεύθυνος ηγέτης είναι αυτός που αποφεύγει συγχρόνως τόσο τον καιροσκοπισμό
όσο και τον ουτοπισμό. Ο καιροσκοπισμός είναι επικίνδυνος διότι, όπως
αναφέρθηκε ήδη, δεν εξοπλίζει την επιχείρηση με αρχές και αξίες και, κατά
συνέπεια, την καθιστά ευάλωτη στο προαναφερθέν πρόβλημα της διαχρονικής
ασυνέπειας στη λήψη αποφάσεων. Τα μέλη της επιχείρησης στερούνται σταθερών
σκοπών και κριτηρίων στη λήψη αποφάσεων, με συνέπεια οι αποφάσεις να
λαμβάνονται υπό την άμεση πίεση των περιστάσεων, χωρίς να τις συνέχει μια
βαθύτερη λογική και χωρίς να καλλιεργούν ένα συγκεκριμένο σύνολο ικανοτήτων. Η
απόφαση να παραχθεί ένα νέο προϊόν ή να διεισδύσει η εταιρία σε μια νέα αγορά
είναι απερίσκεπτη αν δεν στηρίζεται σε μια βαθιά γνώση της εταιρικής ταυτότητας
και των συγκεκριμένων ικανοτήτων που αυτή συνεπάγεται. Αν η διείσδυση στη νέα
αγορά απαιτεί μια καινούρια διακριτή ικανότητα, τότε η απόκτηση αυτής της νέας
ικανότητας καθίσταται ο νέος σκοπός της επιχείρησης και όχι απλώς η
διείσδυση στη νέα αγορά [[10]]. Αν η
συμπεριφορά της επιχείρησης δεν διέπεται από στέρεες αρχές, τείνει να κυριαρχεί
ο αυτοσχεδιασμός, η επιχείρηση χάνει τη θεσμική της ακεραιότητα, γίνεται άθυρμα
και, εν τέλει, χάνει την έξωθεν καλή μαρτυρία.
Εξίσου επικίνδυνος όμως είναι και ο ουτοπισμός. Οι
ουτοπιστές ηγέτες υιοθετούν υπερ-γενικευμένους σκοπούς προκειμένου να
καθοδηγήσουν τη δράση της επιχείρησής τους. Το να πει κανείς ότι «επιδιώκουμε
το μέγιστο κέρδος» ή «θέλουμε να είμαστε οι καλύτεροι» είναι πολύ γενικοί
σκοποί για να καθοδηγήσουν την υπεύθυνη λήψη αποφάσεων. Το ενδιαφέρον μάλιστα
είναι ότι ακριβώς εξαιτίας της γενικότητας των σκοπών, επιμέρους ανεξέλεγκτοι
σκοποί παρεισφρύουν αναπόφευκτα στη λήψη αποφάσεων, με συνέπεια οι άμεσες
πιέσεις ή ιδιοτελή συμφέροντα να υπαγορεύουν ad hoc
κριτήρια συμπεριφοράς [[11]]. Όπως
γνωρίζουμε και από την πολιτική ζωή, ο ουτοπισμός συχνά είναι το άλλοθι του
καιροσκοπισμού και της αυθαιρεσίας. Όταν λ.χ. ένα πολιτικό κόμμα δεν έχει ένα
συγκροτημένο πρόγραμμα για την εξυγίανση της Δημόσιας Διοίκησης, μιλάει γενικώς
και αορίστως (ουτοπικά δηλαδή) για «μια Δημόσια Διοίκηση στην υπηρεσία του
πολίτη» και άλλες τέτοιες μπαρούφες, οι οποίες, εξαιτίας της γενικότητάς τους,
δεν δεσμεύουν κανέναν και επιτρέπουν στους κήρυκές τους να δρούν καιροσκοπικά.
Η επιχείρηση μετατρέπεται σε θεσμό όταν απομειώνεται ο εργαλειακός της χαρακτήρας, όταν δηλαδή
δεν είναι ένα απλό όργανο για την ικανοποίηση τεχνικών-εμπορικών σκοπών, και η καθημερινή συμπεριφορά των μελών της νοηματοδοτείται από ένα ευρύτερο σύνολο
αξιών όπως για παράδειγμα της συνεργασίας, της ποιότητας, της συνεχούς μαθήσεως,
της πρωτοβουλίας, της προσοχής στον πελάτη, των καλών σχέσεων με την τοπική
κοινότητα, της προσφοράς στην κοινωνία, κ.ο.κ. Μόνον τότε η οικονομική σύμβαση
εργασίας μετατρέπεται σε ψυχολογική σύμβαση εργασίας και τα μέλη της
επιχείρησης απελευθερώνουν τη δημιουργική τους ενέργεια. Επιπλέον, μόνον τότε η
επιχείρηση χαίρει εκτιμήσεως από την ευρύτερη κοινωνία και δημιουργεί μια
θετική αύρα γύρω από το όνομά της, η οποία μετατρέπεται σε ισχυρή φήμη στις
αγορές που δραστηριοποιείται, συμπεριλαμβανομένης και της αγοράς εργασίας. Ο
καλός ηγέτης το συνειδητοποιεί αυτό και επιχειρεί να νοηματοδοτήσει την
επιχειρησιακή δραστηριότητα.
Οι καλοί ηγέτες είναι πρωτίστως νοηματοδότες και
ονειροπόλοι. Προτείνουν στους συνεργάτες τους ένα συλλογικό όνειρο, ένα όραμα,
το οποίο πασχίζουν να ενσαρκώνουν με τη συμπεριφορά τους. Χωρίς το όνειρο – το βαθύτερο
νόημα που αποδίδουμε στις πράξεις μας – δεν υπάρχει λόγος για μας να
κινητοποιηθούμε προκειμένου να κάνουμε κάτι παραπάνω απ’ ό,τι επιβάλλουν οι
συμβατικές μας υποχρεώσεις. Αυτό το «κάτι παραπάνω» μας το βγάζει ο ηγέτης [[12]]. Όπως στην
περίπτωση των καλλιτεχνικών δημιουργιών, το όραμα δεν είναι ένα εγκεφαλικό
προϊόν εργαστηρίου, αλλά εκφράζει τους βαθύτερους πόθους και επιθυμίες των
ατόμων. Η Anita Roddick (Ανίτα
Ρόντικ), ιδρύτρια των The Body Shop
δεν επινόησε απλώς μια σειρά νέων προϊόντων. Εξέφρασε μια βαθύτερη επιθυμία για
οικολογικά προϊόντα. Η ομάδα της Apl
που σχεδίασε τον Mackintosh,
με επικεφαλής τον Steve Jobs, δεν σχεδίασε απλώς έναν υπολογιστή. Δημιούργησε μια νέα
σχολή σκέψης για τους υπολογιστές. Ένας καλός ηγέτης, όπως η Ρόντικ ή ο Τζόμπς,
μπορεί να κατανοήσει τα ασυνείδητα κίνητρα των συνεργατών του καλύτερα κι από
αυτούς τους ίδιους.
Όμως, ο καλός ηγέτης αν ήταν απλώς ονειροπόλος θα ήταν
φαντασιόπληκτος. Άλλωστε το όνειρο ορίζεται σε σχέση με την πραγματικότητα. Ο
καλός ηγέτης εντοπίζει τα εμπόδια στην υλοποίηση του ονείρου και προτείνει
τρόπους για την υπέρβασή τους, διαφορετικά διολισθαίνει στη ναρκισσιστική
φαντασίωση. Η πραγματικότητα είναι αιχμηρή, ανθίσταται στη χειραγώγησή της,
έχει τη δική της δυναμική. Ο καλός ηγέτης είναι σε θέση να τη διαγιγνώσκει, να
έχει αυτό που ο Ησαΐας Μπερλίν [[13]] αποκάλεσε
«αίσθηση της πραγματικότητας».
Αν βρείτε το υπέροχο
δοκίμιο του I. Berlin, The Sense of Reality: Studies in Ideas and their
History, London: Pimlico, επιμ. H. Hardy,
1996, πάρτε το και διαβάστε το!
Το όραμά του δεν τον οδηγεί ούτε στον εξωραϊσμό της
πραγματικότητας ούτε στην παράλυση ενώπιόν της, αλλά στη δημιουργική διαπλοκή
μαζί της. Οι ναρκισσιστές ηγέτες μετατρέπουν τη φαντασία σε φαντασίωση, την
επιρροή σε ύπνωση, την πραγματικότητα σε ψευδαίσθηση. Αντιθέτως, ο καλός ηγέτης
διατηρεί τη «δημιουργική ένταση» μεταξύ οράματος και πραγματικότητας, επιθυμίας
και ικανότητας, και μας ωθεί να γίνουμε καλύτεροι, «να σηκωθούμε λίγο ψηλότερα»
[[14]].
Στην οικονομία των πληροφοριών αλλάζει σημαντικά η δομή
των επιχειρήσεων, τροποποιείται το περιεχόμενο της εργασίας, και μεταβάλλεται η
εμπειρία της σχέσης των ατόμων με την επιχείρησή τους [[15]]. Αυτές οι
ανακατατάξεις οδηγούν, αναπόφευκτα, στον επαναπροσδιορισμό της ηγεσίας. Η
σημερινή επιχείρηση είναι πολύ πιθανόν να είναι διάσπαρτη σε διαφορετικά σημεία
της υφηλίου, με ένα διαρκώς αυξανόμενο ποσοστό των εργαζομένων της να εργάζονται
με καθεστώς τηλε-εργασίας, δηλαδή χωρίς να είναι φυσικώς παρόντες στο χώρο
εργασίας), με μια αξιοσημείωτη μερίδα των μελών της να έχει σχέση εργασίας είτε
εποχιακή είτε μερικής απασχόλησης, ενώ η εργασία σε μεγάλο βαθμό περιλαμβάνει
την επεξεργασία και ερμηνεία πληροφοριών. Στη βιρτουαλική επιχείρηση εξασθενεί
η άμεση εμπειρία που αποκομίζουν τα άτομα τόσο από την τριβή τους με την υλική
πραγματικότητα, όσο και από τις άμεσες προσωπικές σχέσεις που αναπτύσσονται στο
χώρο εργασίας, εις όφελος της μεσολαβημένης εμπειρίας [[16]].
Μέσα στον κυκεώνα των πληροφοριών, των διαρκών οργανωτικών ανακατατάξεων, και
της αυξανόμενης εξατομίκευσης, θολώνει η ευρύτερη εικόνα σχετικά με το τι είναι
η επιχείρηση, σε τι αποσκοπεί και γιατί, εξασθενεί η εμπειρία της
συλλογικότητας, η αίσθηση του νοήματος, η αντίληψη της πραγματικότητας. Η
αμείλικτη επιδίωξη της επιχειρησιακής ανταγωνιστικότητας και ευελιξίας
αποσταθεροποιεί την παραδοσιακή σχέση εμπιστοσύνης που χαρακτήριζε τη
βιομηχανική επιχείρηση. Σήμερα ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι, περισσότερο από κάθε
άλλη φορά, είναι ευάλωτος [[17]].
Σε ένα τέτοιο απαιτητικό περιβάλλον είναι εξίσου
απαιτητικός ο ρόλος του ηγέτη. Στον μεταμοντέρνο κόσμο θρυμματίζεται η συνοχή,
αυξάνεται η αβεβαιότητα, εξατομικεύονται οι εμπειρίες. Περισσότερο από ποτέ
άλλοτε, ο ηγέτης σήμερα καλείται να συμβολίσει τη συνοχή, να δημιουργήσει το
αίσθημα της κοινότητας, να συνθέσει τις ατομικές προσδοκίες, να αναπτύξει την
εταιρική ταυτότητα και το διακριτό χαρακτήρα της επιχείρησης [[18]]. Ο καλός
ηγέτης έχει μια συστημική αντίληψη των πραγμάτων κι αντιλαμβάνεται τις
πολυποίκιλες διασυνδέσεις τους, τις υπόγειες διαδρομές τους. Βοηθά τόσο τους
συνεργάτες του να δουν το ρόλο τους μέσα στη μεγάλη εικόνα της επιχείρησης,
όσον και την υπόλοιπη κοινωνία να διακρίνει το ρόλο της επιχείρησης μέσα στην
κοινωνία.
Όπως παρατηρεί ο Charles. Handy
(Τσαρλς Χάντυ), Διευθύνων Σύμβουλος μια πολυεθνικής, «Είμαι ένας ιεραπόστολος.
Κάνω ασταμάτητα γύρους ανά την υφήλιο εξηγώντας στους ανθρώπους μας τί κάνουμε
και γιατί το κάνουμε» [[19]].
Σε περιόδους συνεχούς αλλαγής και αβεβαιότητας, ο ηγέτης
δεν είναι μόνον αυτός που παροτρύνει τους συνεργάτες του να μαθαίνουν και να
αλλάζουν αλλά συγχρόνως, παρέχει ένα ψυχολογικό δίχτυ ασφαλείας. Οι αλλαγές δημιουργούν
αγωνία και άγχος, και ενδέχεται να οδηγήσουν σε ακαμψία και αμυντική
συμπεριφορά, ιδιαίτερα όταν οι αλλαγές αφορούν τον πυρήνα της ταυτότητας των
ενδιαφερομένων, ατόμων ή ομάδων. Η εποικοδομητική αλλαγή συμβαίνει όταν τα
άτομα αλλάζουν μεν, αλλά διατηρούν την ταυτότητά τους. Ο ρόλος του ηγέτη εδώ
είναι να συνυφάνει τη συνέχεια και την αλλαγή, τη ρουτίνα και την καινοτομία,
την ταυτότητα και τη μάθηση, και να τα εκφράσει αυτά συμβολικά. Σε περιόδους
αλλαγών, ο καλός ηγέτης συμπεριφέρεται εν μέρει όπως ένας καλός ψυχοθεραπευτής.
Δεν εκπλήσσεται από το ότι οι συνεργάτες του προβάλλουν σε αυτόν τις αγωνίες
τους, τις ανασφάλειές τους, ή ακόμα και την οργή τους, αναζητώντας εμμέσως
ενθάρρυνση και καθοδήγηση. Ο καλός ηγέτης έχει το ψυχικό σθένος να «απορροφά»
αυτές τα συναισθήματα και να δημιουργεί ένα αίσθημα συναισθηματικής ασφάλειας
και σταθερότητας, με τον ίδιο τρόπο που άλλα «πρόσωπα εξουσίας» (authority figures),
όπως οι γονείς, πρέπει να παρέχουν ένα αίσθημα ασφάλειας στα παιδιά τους
προκειμένου αυτά να αντιμετωπίσουν κρίσιμες μεταβατικές περιόδους στη ζωή τους.
Στην εποχή της βεβαιότητας, όπως ήταν σε μεγάλο βαθμό η
βιομηχανική εποχή, ο ηγέτης ήταν η προσωποποίηση της σταθερότητας και οι
συνεργάτες του προσέβλεπαν σε αυτόν για ασφαλή καθοδήγηση. Όμως, στην εποχή της
αβεβαιότητας, ο ηγέτης δεν μπορεί να εγγυηθεί της σταθερότητα όπως πριν.
Εταιρίες-κολοσσοί όπως π.χ. η ΙΒΜ και οι M&S (Μάρκς εντ Σπένσερ), κλονίζονται από τη μια στιγμή στην
άλλη. Νέες τεχνολογίες αναπτύσσονται, καινούριοι ανταγωνιστές εμφανίζονται, οι
πελάτες αλλάζουν εύκολα προτιμήσεις. Ό,τι κυριαρχεί δεν θα κυριαρχεί για πάντα,
και δεν ξέρουμε πότε η καθοδική πορεία θα αρχίσει, αν δεν έχει ήδη αρχίσει.
Στην παγκοσμιοποιημένη οικονομία της γνώσης κάθε επιχείρηση είναι περισσότερο
ευάλωτη σε κινδύνους από ποτέ άλλοτε.
Στο παρελθόν, η διαχείριση του κινδύνου ήταν πρωτίστως
υπόθεση της ηγεσίας. Στην εποχή της αβεβαιότητας, της γνώσης και της
πολυπλοκότητας, είναι υπόθεση όλων. Ο ρόλος του ηγέτη σήμερα είναι αφενός μεν
να το καταστήσει αυτό σαφές (ότι δηλαδή είμαστε όλοι στην ίδια βάρκα), αφετέρου
δε να συνδράμει τα άτομα να διαχειρισθούν τους κινδύνους συλλογικά. Αυτό θα
συμβεί όταν τα άτομα εγκολπωθούν τους σκοπούς της επιχείρησης και αναπτύξουν
την ικανότητα της αυτο-υποκινούμενης δράσης, έτσι ώστε να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες,
να γίνει δηλαδή ο καθένας ηγέτης στο χώρο του. Αν προεκτείνουμε αυτό το
συλλογισμό θα δούμε ότι στη σημερινή επιχείρηση, η ηγεσία είναι περισσότερο
ρευστή από άλλοτε. Στην καθημερινή εργασιακή ζωή το ρόλο του ηγέτη παίζει συχνά
οποιοσδήποτε τυχαίνει να κατέχει εξειδικευμένη γνώση και χαίρει της
εμπιστοσύνης των υπολοίπων. Ωθούμεθα, κατά συνέπεια, να εκλεπτύνουμε την
αντίληψή μας περί ηγεσίας. Η ηγεσία δεν συγκεντρώνεται υποχρεωτικά στην κορυφή
αλλά κατανέμεται, εν δυνάμει, σε όλη την επιχείρηση. Η απάντηση στην
αβεβαιότητα είναι η μεγαλύτερη συλλογικότητα, ούτε περαιτέρω συγκέντρωση
εξουσίας στην κορυφή, ούτε αναζήτηση χαρισματικών ανθρώπων, αλλά η αυτόβουλη
συνεργασία βάσει αρχών.
Δεν είναι μόνον η επιχείρηση που καθίσταται περισσότερο
ευάλωτη στη σημερινή εποχή. Από ψυχολογικής απόψεως, το ίδιο ισχύει για όλα τα
άτομα στην επιχείρηση, συμπεριλαμβανομένων των ηγετών. Στην επιχείρηση της
γνώσης η επιτυχία είναι συνάρτηση της δημιουργικής πρωτοβουλίας των ατόμων,
αφού αυτά είναι πλέον οι κατ’ εξοχήν φορείς της γνώσης. Όμως η μάθηση και η
δημιουργικότητα προϋποθέτουν και συνεπάγονται την ισότιμη ανταλλαγή απόψεων,
την έκφραση αμφιβολίας και αμφισβήτησης και τον πειραματισμό. Με δυο λόγια την
έκθεση του ατόμου στην πιθανότητα του λάθους, στο ενδεχόμενο της άγνοιας, στην
κριτική των άλλων. Όσο περισσότερο τα άτομα είναι διατεθειμένα να μάθουν, να
προτείνουν, και να πάρουν πρωτοβουλίες, τόσο περισσότερο θέτουν την
ψυχική-συναισθηματική τους ενέργεια στην υπηρεσία του συλλογικού
(επιχειρησιακού) καλού και, κατά συνέπεια, αυξάνουν μεν την προσωπική τους
εξουσία, διακινδυνεύουν όμως την δική τους συναισθηματική ισορροπία. [[20]]
Όταν τα άτομα στηρίζονται στην προσωπική τους εξουσία
είναι περισσότερο παρόντα ψυχολογικώς στην επιχείρηση, παθιάζονται περισσότερο,
διακινδυνεύουν περισσότερα [[21]]. Ενώ στη
γραφειοκρατική επιχείρηση τα άτομα είναι περιχαρακωμένα στο ρόλο τους, στην
επιχείρηση της γνώσης όπου κυριαρχεί η μάθηση, η πρωτοβουλία, και η
πολλαπλότητα ρόλων, παρά η αυστηρή περιχαράκωση, τα άτομα είναι ανοιχτά στην
εμπειρία και είναι, κατά συνέπεια, περισσότερο ευάλωτα. – και εδώ θέλω να σας
θυμίσω τη ρήση του Henry Ford (Χένρυ Φόρντ) που είπε ότι: «όταν προσλαμβάνω ένα
ζευγάρι χέρια, παίρνω δυστυχώς κι έναν άνθρωπο», εννοώντας φυσικά την συνέπεια οι προσλαμβανόμενοι να είναι
ψυχολογικώς αποτραβηγμένα από την επιχείρηση. Άλλωστε αυτό είναι το νόημα της
«αποξένωσης».
Το ίδιο ισχύει και για τους ηγέτες. Οι προκλήσεις της
επιχειρηματικής ζωής είναι τόσο σύνθετες που ο σημερινός ηγέτης πρέπει να
αποδεχθεί την εξάρτησή του από τους συνεργάτες του, και να διαθέτει την ψυχική
ωριμότητα ώστε να αναγνωρίζει τα όριά του. Βέβαια, όλοι οι καλοί ηγέτες
διαθέτουν μια ισχυρή δόση υγιούς ναρκισσισμού προκειμένου να αντιμετωπίσουν τις
αναπόφευκτες απογοητεύσεις της πεζής πραγματικότητας. Ωστόσο, ο υγιής
ναρκισσισμός πρέπει να συνοδεύεται από μία εξίσου ισχυρή δόση ψυχικής ασφάλειας,
προκειμένου να αναγνωρισθεί η αναπόφευκτη εξάρτηση του ηγέτη από τους άλλους.
Πόσοι ηγέτες, για παράδειγμα, έχουν την ωριμότητα του Φιλ Κάρολ, Διευθύνοντος
Συμβούλου της Shell Oil,
έτσι ώστε να ομολογήσουν δημοσίως την ανάγκη τους για βοήθεια από τους
συνεργάτες τους; Όπως λέει ο Φιλ Κάρολ, «Όταν ανέλαβα για πρώτη φορά τα
καθήκοντα του Διευθύνοντος Συμβούλου, όλοι σκέφτηκαν “ο Φίλ θα μας πει τι θέλει
να κάνουμε”. Αλλά δεν είχα ιδέα, που κι αν ακόμη είχα, θα ήταν καταστροφή» [[22]].
Δεδομένου ότι η επιχείρηση της γνώσης διακρίνεται από
μεγαλύτερη ασάφεια εξουσίας – παραδείγματος χάριν, βρίθει από πολυ-επίπεδες
ομάδες (multi-level taskforces)
όπου, σε μια από αυτές, ένας υφιστάμενος ενδέχεται να ηγείται προσωρινώς του
προϊσταμένου του – οι ηγέτες αισθάνονται ιδιαίτερα ευάλωτοι. Σε μια ομάδα είναι
ευνόητο τα άτομα να διαφέρουν μεταξύ τους ως προς τις δεξιότητές τους, τις
εμπειρίες τους και τα επιτεύγματά τους, κάτι που ενδέχεται να οδηγήσει σε
αυτο-απαξιωτικές συγκρίσεις, και σε συνακόλουθα αισθήματα αμυντικής
συμπεριφοράς, δηλ. τα άτομα αισθάνονται ευάλωτα και θωρακίζονται ψυχολογικά
προκειμένου να αποφύγουν δυσάρεστα συναισθήματα. Ο ηγέτης, όμως, που καθιστά
τον εαυτό του ευάλωτο, δίνει το μήνυμα ότι, ως πεπερασμένα ανθρώπινα όντα,
είμαστε όλοι ευάλωτοι, και ότι το συλλογικό καλό θα προαχθεί αν διαχειρισθούμε
έλλογα τη συλλογική μας ανασφάλεια. Αντιλαμβάνεστε τη δύσκολη ακροβατική άσκηση
στην οποία πρέπει να επιδοθεί ο ηγέτης που διαθέτει ψυχική ωριμότητα; Από τη
μια μεριά να λειτουργήσει ως συναισθηματικό ανάχωμα στα αισθήματα αγωνίας και
αβεβαιότητας των συνεργατών του σχετικά με το μέλλον, ενώ από την άλλη πρέπει,
πρώτος αυτός, να τονίζει την πεπερασμένη φύση του, τα αδύνατα σημεία του και τη
διάθεσή του να μάθει μέσα από την αλληλεπίδρασή του με τους συνεργάτες του [[23]].
Η αναγνώριση και η εκλεπτυσμένη διαχείριση της αμοιβαίας
εξάρτησης είναι ένα από τα σημαντικότερα θέματα που αντιμετωπίζει η επιχείρηση
της γνώσης. Στο παρελθόν η εξάρτηση είχε αποπροσωποποιημένο χαρακτήρα, καθώς ο
ρόλος υπαγόρευε την κανονιστική στάση και συμπεριφορά, π.χ. «πρέπει να υπακούει
κανείς τον προϊστάμενό του» ή «ποτέ μη εμπιστεύεσαι τα αφεντικά». Στην
επιχείρηση της γνώσης, τα άτομα στηρίζονται περισσότερο στο πρόσωπό τους, στην
προσωπική τους εξουσία, στις ικανότητές τους, τις δεξιότητές τους και τις
εμπειρίες τους, παρά στο ρόλο τους. Η προσωποποίηση όμως φέρει και τα δικά της
προβλήματα, καθώς αν υπάρχει σε υπερβολικό βαθμό, δηλαδή εις βάρος του ρόλου, ενδέχεται
να προκαλέσει μορφές συναισθηματικής παλινδρόμησης και φαντασιώσεις.
Αν, για παράδειγμα, σε μια επιχείρηση, υπάρχει υπερβολική
ανεπισημότητα, χωρίς σαφήνεια ρόλων και μηχανισμών λήψης αποφάσεων, οι
εργαζόμενοι τείνουν να ανταγωνίζονται μεταξύ τους για προνομιούχα πρόσβαση στον
ηγέτη και, συνακόλουθα, παίρνουν αποστάσεις ο ένας από τον άλλο, η
συλλογικότητα υπονομεύεται και η μάθηση αναστέλλεται. Η αδιαμεσολάβητη πρόσβαση
στον ηγέτη καλλιεργεί τη φαντασίωση στα μυαλά των συνεργατών του ότι, ο καθένας
χωριστά, έχει μια ιδιαίτερη σχέση με τον ηγέτη. Από την άλλη πάλι η επίσημη οργανωτική
δομή, δίνοντας έμφαση στους τυπικούς ρόλους, εκλογικεύει τα αισθήματα εξάρτησης.
Η άκρως ανεπίσημη δομή οδηγεί σε συναισθηματική
παλινδρόμηση και σε φαντασιώσεις που αντιβαίνουν στη βιωμένη εμπειρία των
ατόμων, και οδηγούν σε απογοήτευση και αμυντική συμπεριφορά [[24]].
Το ζητούμενο είναι φυσικά το μέτρο: η εξισορρόπηση μεταξύ
ρόλου και προσώπου ή, για την ακρίβεια, να προσωποποιηθούν, όχι να καταργηθούν,
οι ρόλοι.
Δεδομένου ότι στην οικονομία της γνώσης συναντάμε όλο και
περισσότερο το φαινόμενο της πληροφοριακής ασυμμετρίας, δηλ. οι υφιστάμενοι
κατέχουν γνώση που δεν διαθέτουν οι προϊστάμενοί τους, η ηγετική λειτουργία,
αναπόφευκτα, ασκείται λιγότερο άμεσα δηλαδή με εντολές και περισσότερο έμμεσα
δηλαδή μέσω επικοινωνίας και δια του προσωπικού παραδείγματος. Για να ασκηθεί
άμεσα η ηγετική λειτουργία προαπαιτείται η ικανότητα του προϊσταμένου να είναι
σε θέση να ελέγξει τον τρόπο εργασίας του υφισταμένου, κάτι το οποίο δεν ισχύει
σε εργασίες εντάσεως γνώσης (π.χ. νοσοκομεία, διαφημιστικές εταιρίες,
συμβουλευτικές εταιρίες, εταιρίες λογισμικού, κ.τ.λ.). Εναλλακτικά, ο ρόλος του
ηγέτη σε συνθήκες πληροφοριακής αφθονίας είναι να ενισχύει την ερμηνευτική
ικανότητα των συνεργατών του, με το να υπογραμμίζει εμπράκτως τις βασικές
παραδοχές και αξίες οι οποίες διέπουν την επιχειρησιακή ζωή, έτσι ώστε οι
συνεργάτες του να τις χρησιμοποιούν ως πυξίδα στις δραστηριότητές τους.
Εν ολίγοις, στην επιχείρηση της γνώσης, ο ηγέτης διατηρεί
μεν τον κεντρικό του ρόλο όπως και στην παραδοσιακή επιχείρηση, με τη διαφορά
ότι αυτός ο ρόλος, δεν αναδεικνύει τόσο την ιεραρχική του υφή όσο τον συμβολικό,
παιδαγωγικό και επικοινωνιακό του χαρακτήρα.
Σημειώστε ότι σε ένα τέτοιο πλαίσιο η εξουσία του ηγέτη
δεν απορρέει τόσο από την επίσημη θέση του, όσο από το σεβασμό που αυτός
εμπνέει, την αύρα που εκπέμπει.
Στη παραδοσιακή επιχείρηση η ιεραρχική θέση καθορίζει σε
μεγάλο βαθμό το βαθμό της εξουσίας που κατέχει ένας ηγέτης. Σήμερα, η εξουσία
κερδίζεται, δεν παρέχεται. Καλλιεργείται δεν εκχωρείται. Όπως παρατηρεί ο
Τσάρλς Χάντυ, «όλη η εξουσία πρέπει να κερδηθεί πριν ασκηθεί». Όσο η επιχείρηση της γνώσης τείνει να μοιάζει
με μια συλλογή από εγχειρήματα (projects)
και ομάδες επιλύσεως προβλημάτων, τόσο περισσότερο ο ηγέτης βασίζεται στην
επιρροή παρά στην επίσημη εξουσία και στην αξιοπιστία του, παρά στο ρόλο του
και στη φήμη του, παρά στα προσόντα του.
Στην επιχείρηση της γνώσης ο ηγέτης διακινδυνεύει την
φαινομενική (τυπική) εξουσία του χάριν της ουσιαστικής επιρροής. Τον ενδιαφέρει
η αυτο-δέσμευση των ατόμων όχι η απλή συμμόρφωσή τους. Δημιουργεί τις
οργανωσιακές συνθήκες μέσα στις οποίες τα άτομα θα μπορέσουν να εκδιπλώσουν τη
δημιουργικότητά τους. Εμπεδώνει ένα κλίμα εμπιστοσύνης και υπαγωγής όλων σε
κοινούς κανόνες, μεριμνά για την οργανωσιακή αρχιτεκτονική, λειτουργεί ως
συναισθηματικό ανάχωμα στην ανασφάλεια που προκαλούν οι συνεχείς αλλαγές και η αβεβαιότητα
του περιβάλλοντος. Εμπνέει τους συνεργάτες του εστιάζοντας την ενέργειά τους
στους συλλογικούς σκοπούς της επιχείρησης και, συγχρόνως, τους παιδαγωγεί,
πρώτα απ’ όλα με το παράδειγμά του, στο όραμα και τις αξίες που διέπουν την
επιχειρησιακή δραστηριότητα.
Ο καλός ηγέτης μετατρέπει την επιχείρηση από ένα απλό
εργαλείο για την επίτευξη τεχνικών-εμπορικών σκοπών σε ένα θεσμό ο οποίος
διαπερνάται από αξίες και χαρακτηρίζεται από μια διακριτή ταυτότητα. Χωρίς να
αρνείται την πραγματικότητα, δεν υποκλίνεται μπροστά της καθώς γνωρίζει την
εύπλαστη φύση της και θέλει να την μεταποιήσει σε κάτι διαφορετικό απ’ αυτό που
είναι. Αντιλαμβάνεται ότι δεν τα γνωρίζει όλα και είναι ανοιχτός στις ιδέες και
τις εμπειρίες των άλλων. Κατανοεί βαθιά την ανθρώπινη φύση και γνωρίζει ότι ο
άνθρωπος είναι ικανός τόσο για το χειρότερο όσο και για το καλύτερο, και
φιλοδοξεί να γίνει ο καταλύτης για το καλύτερο.
Πάνω απ’ όλα η ηγέτης, ο καλός ηγέτης, υπηρετεί. Η ηγεσία, γι αυτόν (ή αυτήν) δεν
είναι ευκαιρία για προνόμια, για ευκαιρίες κοινής χρήσης (share options),
τίτλους ή προβολή, αλλά ευθύνη. Ο καλός ηγέτης, ψυχικά ώριμος καθώς
είναι, γνωρίζει ότι η μεγαλύτερη επιτυχία του είναι να γίνουν οι συνεργάτες του
καλύτεροι απ΄ αυτόν. Να θυμηθούμε εδώ τα λόγια του Αντριου Κάρνεγκι που ήθελε ο
τάφος του να γράφει: «Ενθάδε κείται ένας άνθρωπος που προσήλκυσε καλύτερους
ανθρώπους στην υπηρεσία του από αυτόν τον ίδιο». Η μεγαλύτερη φιλοδοξία του ηγέτη
είναι να αποτελέσει το εφαλτήριο έτσι ώστε να εκτιναχθούν οι άνθρωποι των
οποίων ηγείται στα ύψη της προσωπικής τους δημιουργίας.
Όπως λέει ο σοφός Lao Tzŭ [[25]]:
Τον πολύ μεγάλο ηγέτη μετά δυσκολίας γνωρίζουν οι
άνθρωποι.
Έπειτα έρχεται ο ηγέτης που γνωρίζουν και αγαπούν.
Έπειτα ο ηγέτης που φοβούνται.
Έπειτα ο ηγέτης που περιφρονούν.
Τον ηγέτη που δεν εμπιστεύονται αρκετά, δεν θα τον
εμπιστευθούν.
και,
Όταν τα έργα γίνονται χωρίς περιττά λόγια, οι άνθρωποι θα
πουν: «Το κάναμε μόνοι μας»
Θεσσαλονίκη, 2 Μαρ. 2001
Κων-νος Παπανικολάου
Σύμβουλος Επιχειρήσεων
Αναθεώρηση 22 ΦεΒ. 2023
Αναθεώρηση – Συμπλήρωση 20 Φεβ. 2024
[[1]] Τσέστερ Ίρβινγκ Μπάρναρντ (7 Νοε. 1886 – 7
Ιουν. 1961). Αμερικανός επιχειρηματίας, δημόσιος διαχειριστής και συγγραφέας
πρωτοποριακού έργου στη θεωρία του μάνατζμεντ και στις οργανωτικές μελέτες. Το
βιβλίο-ορόσημο του 1938, The Functions of the Executive, εκθέτει
μια θεωρία της οργάνωσης και των λειτουργιών των στελεχών σε οργανισμούς. Το
βιβλίο έχει εκχωρηθεί ευρέως σε πανεπιστημιακά μαθήματα στη θεωρία του
μάνατζμεντ και στην οργανωτική κοινωνιολογία. Ο Barnard θεώρησε
τους οργανισμούς ως συστήματα συνεργασίας της ανθρώπινης δραστηριότητας και
σημείωσε ότι είναι συνήθως βραχύβια. Σύμφωνα με τον Barnard, οι
οργανισμοί γενικά δεν είναι μακρόβιοι επειδή δεν πληρούν τα δύο κριτήρια που
είναι απαραίτητα για την επιβίωση: την αποτελεσματικότητα και την
αποδοτικότητα.
[[2]] Το κλασικό θέμα «Μάχη των Δύο Φύλων» όπως αυτό περιγράφεται στη Θεωρία Παιγνίων. Βλ.
G. Miller, Managerial
Dilemmas: The Political Economy of Hierarchy, Cambridge:
Cambridge University Press, 1992, σσ. 43-46 & 199-210.
[[4]] Για τα λογικά παράδοξα που δημιουργούνται
από τέτοιες έννοιες, βλ. P. Watzlawick, J. Weakland & R. Fisch, Change: Principles of Problem Formulation
and Problem Resolution, New York: W.W. Norton, 1974, σσ.62-73
[[5]] Aristotle,
The Nichomachean Ethics. Μετάφραση: D. Ross, Oxford: Oxford University Press, 1140b
[[6]] Βλ. Μ.F.R. Kets de Vries, Organizational Paradoxes: Clinical
Approaches to Management, London:
Routledge, 1995, Δεύτερη Έκδοση.
[[7]] Eπ’
αυτού βλέπε την κλασική μελέτη του P. Selznick, Leadership in Administration: A Sociological
Interpretation, Berkeley, LA:
University of California Press, 1957
[[8]] Βλ. C. Knudsen, The competence view
of the firm: What can modern economists learn from Philip Selznick’s
sociological theory of leadership? Στο
W.R. Scott & S. Christensen (eds.), The Institutional Construction of
Organizations, Thousand Oaks,
CA: Sage, 1995, σσ.135-163ο.π., σσ. 157-160
[[9]] Βλ. P. Selznick, ο.π, σσ.
143-14
[[12]] Βλ. Υ. Gabriel & L. Hirschhorn, Leaders
and followers. Στο Υ. Gabriel, Organizations in Depth, London: Sage, 1999, σσ.
139-165.
[[13]] Sir Isaiah Berlin OM CBE FBA (24 Μαΐ. ή 6 Ιουν.1909 με 5 Νοε. 1997). Ρωσο-Βρετανός
κοινωνικός και πολιτικός θεωρητικός, φιλόσοφος και ιστορικός ιδεών. Αν και
απεχθάνεττο όλο και περισσότερο να γράφει για δημοσίευση, οι αυτοσχέδιες
διαλέξεις και ομιλίες του μερικές φορές ηχογραφούνταν και απομαγνητοφωνούνταν,
και πολλά από τα λόγια του μετατράπηκαν σε δημοσιευμένα δοκίμια και βιβλία,
τόσο από τον ίδιο όσο και από άλλους, ειδικά από τον κύριο εκδότη του τον Χένρι
Χάρντι από το 1974.
[[15]] Βλ. Χ. Τσούκας, Η επίδραση των τεχνολογιών
πληροφοριών και επικοινωνιών στη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων και τις
οργανωτικές δομές, Plant Management, Eτήσια Εκδοση 1999-2000, σσ.
95-101
[[16]] H.
Tsoukas, The tyranny of light: The temptations and the paradoxes of the
information society, Futures, 29/9, 1997, σσ. 827-844. J. Kallinikos, Technology and
Society, Munich: Accedo, 1996. S. Zuboff, In the Age of the Smart Machine, Oxford: Heinemann, 1988.
[[17]] Βλ. P. Cappelli, L. Bassi, H. Katz, D. Knoke, P.
Osterman & M. Useem, Change at Work, New York: Oxford University
Press, 1997, Kεφ. 1, 2.
[[18]] Βλ. Β. Shamir, Leaders in boundaryless
organizations: Agents of change or centers of gravity? Εισήγηση στο 13o EGOS Colloquium, «Organizational
Responses to Radical Environmental Changes», Budapest University of Economic
Sciences, Ιούλιος 1997
[[19]] C. Handy, The new language of
organizing and its implications for leaders.
Στο F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (eds.), The Leader of the
Future, San Francisco: Jossey-Bass, 1996, σσ. 3-10
[[20]] Βλ. L. Hirschhorn, Reworking Authority: Leading and Following
in the Post-Modern Organization, Cambridge, MA: The
MIT Press, 1997, σσ. 17-18
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου